RH

Nos experts de demain allieront technicité et agilité

Par le 5 novembre 2018

Comme tous les professionnels du secteur de l’assurance, je constate l’accélération des évolutions – règlementaires, technologiques – et leur impact croissant sur nos structures, avec une urgence : (se) transformer. Transformer les organisations, les méthodes de travail, les modes de pensées, les pratiques managériales, les modes d’apprentissages…

En tant que Directrice du Développement Humain et de l’Université, il est de ma responsabilité de créer les conditions nécessaires afin d’accompagner les collaborateurs à changer de paradigme pour qu’ils soient acteurs de cette transformation. Nous devons pour cela faire évoluer nos modes de collaboration, notre façon d’apprendre et de développer les compétences. Et le challenge est de taille : il ne s’agit pas seulement de former en quelques sessions à de nouveaux outils ou de mettre en œuvre de nouveaux process via une communication descendante ; ce sont nos façons d’interagir en réseau, notre capacité à travailler en transverse et à remettre en question nos pratiques qui doivent s’accélérer.

L’impulsion de la Direction générale est le point de départ de ce changement, pour fixer le cap et montrer la voie aux collaborateurs qui sentent alors qu’ils s’inscrivent dans une dynamique collective. Au sein du groupe APRIL, nous avons créé un Comité Numérique Groupe, qui intègre différentes compétences transverses de différentes sociétés (RH, IT, marketing…) pour faciliter l’acculturation de tous aux enjeux du numérique et de la société, au travers d’expérimentations et de partages d’expériences, en lien étroit avec l’Université du groupe.

En parallèle, nous devons travailler sur la question même des compétences métiers. Longtemps , nous avons demandé à nos collaborateurs d’être des experts techniciens, ils le sont et nous sommes fiers de l’excellence métier de nos équipes ! Mais nous sommes conscient que cela ne suffit plus, pour une raison simple : le métier d’aujourd’hui n’existera sans doute pas, ou plus dans cette forme, dans 2, 5, 10 ans ! Il est alors de ma responsabilité et de celle de la communauté RH, comme de celle des managers, d’accompagner les collaborateurs dans l’acquisition et/ou le développement de nouvelles compétences et surtout les nouveaux comportements et postures à avoir.

Nous devons faciliter l’apprentissage et l’adaptation qui seront non seulement directement utiles à la transformation de l’entreprise, mais essentielles pour leur employabilité. On voit déjà que de plus en plus de collaborateurs ont un socle de compétences « métiers majeures »  et plusieurs compétences individuelles ou spécifiques « mineures transverses » et surtout une capacité accrue à apprendre en continu, à comprendre la complexité et à partager la connaissance.

Enfin, l’entreprise recherche aussi des compétences de facilitation et pilotage de projet, des PMO pour « Project Management Officers ».  Ces nouveaux profils ont vocation à piloter des projets transverses, non pas seuls, mais bien en concevant et en animant des équipes ad hoc. Transformés en chefs d’orchestre pour la mission, ils s’appuient justement sur les compétences « majeures » et « mineures » des collaborateurs pour mettre en œuvre des projets avec LA meilleure équipe au bon moment.

En synthèse, les parcours de carrière linéaires sont bien derrière nous. Nous devrons plus que jamais accompagner les collaborateurs dans des carrières de plus en plus uniques, voire singulières, et de plus en plus riches. Il s’agit moins de savoir si nous aurons atteint un objectif à horizon 5 ans que de savoir que nous serons capables collectivement de nous mouvoir, d’évoluer, de changer notre façon de voir les choses, pour atteindre cet objectif. Et c’est là tout le paradoxe ! Pour faire tout cela, il faut du temps, dans un environnement qui ne nous en donne que très peu.

Charge à nous, professionnels des Ressources Humaines et Managers, d’être les vigies de l’agilisation et du développement des collaborateurs. Il nous faudra en permanence pouvoir identifier les compétences manquantes face aux enjeux de demain et ainsi faire évoluer les collaborateurs sur des parcours individuels et plus personnalisés,  mais n’est-ce pas ce qu’on imagine pour nos clients ?

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Véronique Galdin - Directrice du Développement Humain et de l’Université APRIL

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